打造制度管理平臺是一回事，確保他的有效運行又是另一回事；打造難，運行更難。推行制度管理對接班人的經驗智慧、勇氣魄力、領導藝術無疑是一個艱巨的考驗。

二節(jié)棍：富有理想，創(chuàng)造欲強，個性鮮明，敢說敢為，駕馭全局，獨當一面。

沒有這些他不可能從眾多競爭者當中脫穎而出；沒有這些他不可能成功地率領員工去二次創(chuàng)業(yè)。他既要嚴格地遵從制度管理，按章辦事，又要能嫻熟地運用制度管理去創(chuàng)新、去開拓、去進取。他不應是一個機械刻板的官僚，而應是一個充滿理性與激情的領導人。

三節(jié)棍：精于權術，善于調和，既能做老子又能裝孫子，還要有極強的忍耐力，更要有多年媳婦熬成婆的充分準備。

權力交接是一個漫長反復的過程，三年、五年，十年、八年沒個準，全看創(chuàng)業(yè)者興之所至，自己打下的天下自己坐是老祖宗傳下來的規(guī)矩，不到內外交困，萬不得已，創(chuàng)業(yè)者不會考慮放權。

即使如此，放權也不是一次到位，而是分階段，有條件的進行，通常是模糊加搖控。出了成績，一切歸功于創(chuàng)業(yè)者的正確領導與高瞻遠矚，生姜還是老的辣；有了問題，接班人統(tǒng)統(tǒng)兜著，到底年青啊！嘴上沒毛，辦事不牢。今天心血來潮時放給你，明天又可以毫無理由地收回來，以至有的創(chuàng)業(yè)者交班交了好多年還是交在自己手中，最后連本人也覺得難為情，只得拋出一句：千軍易得，一將難求呀！

民營企業(yè)的權力交接不僅對創(chuàng)業(yè)者，而且對中高層管理人員也有個適應過程。一方面接班人僅管當上了名譽主席，但不能忘了自己是誰，在創(chuàng)業(yè)者面前須永遠保持甘當小學生的態(tài)度，夾起尾巴做人，早請示，晚匯報。工作上讓他放心，名位上讓他快心，利益分配上讓他秤心。另一方面對中高層管理人員的不恭與敷衍，接班人也要大肚能容。中高層管理人員會想：“開天辟地就是創(chuàng)業(yè)者發(fā)號施令，大伙早習以為常，突然間來個一百八十度的大轉彎，誰知道是真是假，為穩(wěn)妥起見，還是把創(chuàng)業(yè)者抬在前頭，接班人那里只要虛與委蛇就行。”

這當然還算是客氣的。不客氣的是那些覬覦已久卻被排除在接班人之外的對手，他們會不遺余力地以忠誠的名義，以維護創(chuàng)業(yè)者利益的名義行妒忌，行挑撥離間的勾當。接班人一樣得耐著性子和他們周旋，小不忍則亂大謀。

能夠得心應手，自如運用這三節(jié)棍的民營企業(yè)接班人 怕是打著燈籠也難找，不是風毛麟角也是百里挑一，非大智大勇之人不能勝任。話還得說回來，能真心考慮讓人接班的創(chuàng)業(yè)者總是難能可貴，要么是家族企業(yè)，要么創(chuàng)業(yè)者有了很好的退出機制。否則，就是完到呱哇國里去也談不上退休交班。